Empowerment, organizzazione e competenze trasversali

Teramo 20-22 Giugno 2019
EMPOWERMENT, ORGANIZZAZIONE E COMPETENZE TRASVERSALI
Stefania Capogna – Link Campus

Quale ruolo può avere l’empowerment in qualità di strumento di direzione aziendale volto alla formazione di nuove competenze per rispondere alla complessità odierna? Partendo da questo interrogativo-guida, Stefania Capogna, Link Campus University, ha acceso il dibattito sul tema “Empowerment, organizzazione e competenze trasversali” all’interno del Forum Internazionale del Gran Sasso, tenutosi presso l’Università degli Studi di Teramo e focalizzato su “La prevenzione, via per un nuovo sviluppo”.

L’empowerment viene definito come un processo mediante il quale gli individui aumentano le possibilità di esercitare un controllo attivo sulla propria vita, sviluppando abilità che consentono loro di effettuare una lettura critica della realtà sociale, e stimolando l’elaborazione e l’assunzione di strategie opportune al raggiungimento di obiettivi personali e sociali. Il concetto, quindi, a qualsiasi livello lo si consideri, rimanda all’idea di scelta attiva, partecipazione, adesione volontaria, auto-direzione, auto-realizzazione e cor-responsabilità. All’interno di un contesto organizzativo, l’empowerment si realizza in tre step di progressiva attivazione:

· involvement: coinvolgimento e partecipazione;

· membership: sviluppo del senso di appartenenza;

· commitment: impegno e alleanza nell’azione.

Affinché questo possa svolgere un ruolo fondamentale come strumento di direzione aziendale nella formazione di nuove competenze, la sua adozione non può mai essere svincolata dalla matrice etica che fa da sfondo alla prassi organizzativa e che fa la differenza rispetto ai suoi esiti.

Il rischio di un suo uso strumentale è infatti sempre possibile. Una matrice utilitaristica, volta a massimizzare l’utilità e il profitto, piegherà l’adozione di strumenti di empowerment a una strategia volta a trasformare l’intervento in una sorta di “management” emotivo, votato esclusivamente ad ottimizzare le performance. Una strategia di questo tipo rischia di far emergere forme di “manipolazione” ancora più subdole e violente, perché in grado di trafugare gli spazi più intimi della vita personale in vista del profitto, o perché si limita a scartare le persone che presentano tratti di fragilità.

Un reale cambiamento culturale chiede invece alla direzione aziendale una rivoluzione paradigmatica fondata sul superamento del concetto di risorse umane per abbracciare quello ben più ampio di “umane risorse”. Di questa concezione possiamo trovare traccia in tutte le storie di successo di quegli innovatori che hanno fatto del sociale la loro stella polare innanzi ad ogni rivoluzione tecnologica. Si pensi, ad esempio, al noto caso Olivetti, evolutosi in esperienze di welfare aziendale come quelle di Ferrero, Lavazza, Marzotto Del Vecchio, Luxottica, fino a giungere alla azienda-comunità operosa di Solomeo, legata alla filosofia del capitalismo umanistico di Brunello Cucinelli e studiata in tutto il mondo.

Un percorso di empowerment generativo, emancipativo e autentico non può che essere ispirato a quell’etica delle virtù che affonda le sue radici in Aristotele e S. Tommaso d’Aquino: le cose si fanno non perché conviene o per contratto, ma perché soddisfano un criterio di valore che il soggetto riconosce come vero e apportatore di felicità. In tal senso, le virtù orientano il comportamento al bene personale, relazionale e collettivo, producendo un reale e radicale cambiamento all’organizzazione, superando la logica della collaborazione, funzionale e strumentale al raggiungimento di obiettivi specifici. Ciò che ne deriva è così un approccio collaborativo che prevede una compartecipazione e condivisione autentica, capace di trasformare l’organizzazione in comunità e gettando le basi per quello che potremmo chiamare “capitalismo umanistico”.

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